Strategievorming in dynamische markten (Dutch)

What-if scenario’s, of roadmaps, zijn het voorwaarts gerichte alternatief voor analyse, duiding en opinies. Bij strategievorming zouden organisaties hier veel meer gebruik van moeten maken. Waarom? Omdat markten zich kenmerken door toenemende turbulentie, dynamiek en complexiteit. 

Strategievorming start met feiten.
‘1,2 miljard over bij gemeenten voor jeugd- en zorgtaken’, meldt het Centraal Bureau voor de Statistiek 31 oktober. In 2015, het eerste jaar van de grote decentralisaties van rijkstaken, hielden gemeenten voor maatschappelijke ondersteuning en jeugdzorg bijna 1,2 miljard euro over. Voor de uitvoering van taken voor werk en inkomen kwamen ze 400 miljoen euro tekort. Per saldo resteerde dus voor de gemeenten in 2015 een financieel overschot in het sociaal domein van zo’n 800 miljoen euro.’

Dan volgt er duiding, ofwel betekenis geven aan feiten en ontwikkelingen. De abstracte cijfers worden in perspectief gezet. De journalist draagt bij aan de interpretatie van cijfers. Relevante context wordt toegevoegd. Voor de lezer ontstaat meer begrip.

“Die 800 miljoen is gemiddeld per gemeente zo’n 2 miljoen euro. Zwolle, met 1820 mensen die in 2015 thuis ondersteuning kregen vanuit de WMO, zou ruim 1000 euro per persoon meer ruimte in het budget hebben. Rekenen met een gemiddelde is natuurlijk gevaarlijk, want dat is een resultante van gemeenten met tekorten en overschotten.’

Opinie, ofwel een (subjectief) oordeel geven, is een andere veelgebruikte aanpak. Opinies geven kleur aan de feiten. Ze beïnvloeden staleholders door feitelijke berichtgeving vanuit een specifiek perspectief of belang te belichten.

‘FNV Zorg en Welzijn is ‘geschokt’; ouderenbond ANBO is ‘verbijsterd’. ‘De kaalslag WMO en jeugdzorg was helemaal niet nodig’, kopt Ieder(in) op haar site. Aan de andere kant van het spectrum benadrukt de Vereniging Nederlandse Gemeenten dat 2015 een overgangsjaar was met ‘nihil’ voorspellende waarde.’

Het kan ook anders. Voorwaarts gericht.

What if-scenario’s zijn verhaallijnen die je kunt beschouwen als routes in een landschap van uitkomsten. Deze modernere aanpak neemt de feiten als neutraal startpunt en kijkt vervolgens vooruit. De centrale vraag is: Wat nu? Bij het bedenken van what-if scenario’s kun je inspiratie opdoen uit parallellen die zich in andere landschappen hebben voortgedaan. Zo bedachten we in 2014, tijdens een project rond Passend Onderwijs, het ‘Spaarvarkenscenario’. Dit what-if scenario was geïnspireerd door de affaires bij woningcorporaties enkele jaren eerder.

Stap 1: Het in kaart brengen van de actoren in de woonsector
Naast de corporaties identificeerden we onder andere het ministerie, het waarborgfonds en de toezichthouder als belangrijke stakeholders die de toekomst vormgeven.

Stap 2. Onderlinge relaties in kaart brengen
Met behulp van netwerkvisualisatie brachten we het totale systeem in kaart en classificeerden we de aard van de relaties. We stelden onszelf vragen als: in welke richting beïnvloeden betrokkenen elkaar? Waar zitten de ‘hubs’ met bovengemiddeld veel relaties? Welke transacties vinden plaats via de onderlinge relatie?

Stap 3. Identificeren van de factoren die de dynamiek in dit systeem dicteren
We kwamen in deze specifieke case uit bij de volgende drie: het starten van lumpsumfinanciering, het vergroten van de bestedingsvrijheid en het strak sturen op financiële gezondheid.

Stap 4. Vertaling van de systeemdynamiek naar een toekomstige route: een what-if scenario
Het spaarvarkenscenario dat we formuleerden ging als volgt: woningcorporaties potten in de eerste jaren na de liberalisering aanzienlijke delen van hun lumpsum op en zien hun vermogens stijgen. Gaandeweg sust dit andere betrokkenen in slaap. De toezichthouder leunt tevreden achterover, want de indicatoren op zijn dashboard tonen dat de financiële gezondheid verbetert. Het ministerie ziet de gang van zaken als bevestiging dat het besluit tot liberalisering goed was (confirmation bias). Corporaties gaan op een gegeven moment het ‘spaarvarken’ kapotslaan en hun rijkdom actief inzetten. Een mooi voorbeeld hiervan was de affaire met cruiseschip De Rotterdam van corporatie Woonbron. De toezichthouder en ministerie worden te laat wakker en kunnen alleen nog maar terugvallen op damage control.

Stap 5. Lessons learned: Gebruik de patronen in een nieuwe context
Samen met het projectteam zagen we gelijkenissen tussen het systeem en de spelregels bij de woningcorporaties en ons huidige project: het onderwijs. Zou het spaarvarkenscenario dan ook een plausibele route kunnen zijn in het landschap van Passend Onderwijs? En hoe zou een ‘SS Rotterdam-affaire’ in het onderwijs kunnen worden voorkomen?

Stap 6. Kruispunten zoeken op de route in het landschap van morgen
Deze kruispunten zijn de momenten in de nabije toekomst waarvan je nu al weer dat er relevante informatie beschikbaar komt. Dit voorwaartse perspectief geeft input om afslagen te nemen in je verhaallijn. Denk bijvoorbeeld aan periodieke financiele rapportages van samenwerkingsverbanden in het passend onderwijs.

Stap 7. Creatie van plausibele toekomsten als input voor strategische opties
Door het systeem van actoren en relaties als uitgangspunt te nemen en ontwikkelingen in soortgelijke systemen te identificeren ontstaan krachtige en geloofwaardige what-if scenario’s. Zo konden wij ook bij de decentralisaties in het sociaal domein gaan nadenken over het spaarvarkenscenario. Hoe plausibel is deze verhaallijn? Waar zitten de kruispunten op de route? En hoe kan informatie, bijvoorbeeld van de Monitor Sociaal Domein, helpen bij het bepalen welke afslag het verhaal gaat inslaan? 

Gebruikmaken van what-if scenario’s bij strategische vraagstukken daagt directieleden en bestuurders uit om naast hun visie, ook de noodzaak van wendbaarheid te borgen. Het zijn de afslagen die in de nabije toekomst vragen om effectief anticiperen. En juist die anticipatiekracht van organisaties wordt steeds belangrijker in turbulente, complexe en dynamische markten.